第二节 共享经济下的组织和人才

共享经济是通过一个互联网平台调动大家分享自己的闲置资源，不仅仅是闲置的实物资源，更包括品牌、资金、经验、团队、技能等各种资源，提高资源利用效率，并产生经济价值的经济模式。共享经济不同于传统产权中“所有权”和“使用权”的统一，将“所有权”和“使用权”相分离，侧重于对使用权的最大利用。在共享经济时代，每个人既是产品的提供者，又是消费者，这种新型商业理念极大地激发了参与者的积极性和创造性。

图5-1 共享平台模式

工业经济主要取决于自然资源的占有和配置，生产要素主要包括土地、劳动力与资本、企业家的管理能力等，其支柱产业主要是制造业。工业经济通过规模经济、拥有资产实现繁荣，资产和财富掌控在少数人的手里；共享经济是通过互联网作为媒介实现自有的闲置资源的分享，人们不再需要花钱购买自己鲜少用的品项，而可改以租借或共享的概念一同分摊成本，其本质是整合线下的闲散物品、劳动力、教育医疗资源。

表5-1 工业经济与共享经济对比图

2.1 共享组织：边界越来越模糊

为了适应更敏捷的商业节奏，原有的有形和无形的壁垒将被打破，组织的边界开始变得模糊，组织之间变得更加协同，你中有我，我中有你。未来的组织将会在边界和界限上，有以下几个方面的特点：

围绕用户打破组织外部边界，形成重构客户价值的产业生态圈，价值不仅来源于企业内部价值链的活动，还来自企业与产业边界之外的客户、合作伙伴等所构成的生态圈。围绕员工打破领导与被领导的内部边界、水平边界，打破科层边界，不断细分业绩单元，不断将经营责任落实到个人和小团队，推倒决策墙，汇报关系多元化。围绕企业打破国家、市场、文化等边界，相互渗透、融合。

图5-2 未来组织边界特点

1.共享组织内部是共生关系

共享来自方方面面，从技术共享到资源共享，从渠道共享到空间共享，从资金共享到人才共享。比如，空间上的协同共享，以前企业的设立，都要有固定的办公机构。现在，随着共享办公的兴起，在需要的时候借助第三方的场地就可以进行办公。

过去的企业业务规划，从产品设计到研发、生产、销售、渠道管理以及售后，必须要规划一个完整的产业链条。而在如今，企业的核心竞争力来自纵向的深度而不是来自横向的完整性。比如，Uber不拥有车辆、Airbnb也不拥有房间，它们只是在各自的领域做到了极致。一家善于借助其他行业资源，建立自身领域深度的企业才能在竞争中获得一席之地。

现在，在岗位说明书的指导下，去找核心岗位的合适的候选人变得越来越困难。有时候遇到非常优秀的人，却不是职位描述里面所要求的。是招还是放，左右为难。这样的情况是不是越来越多了，为什么？

因为在过去，企业开展组织设计，先是根据企业的战略目标，来设计实现战略目标相对应的组织架构和具体岗位，然后根据具体的岗位职责来招募人才。而今天，这样的填空式的组织设计模式在一些行业和公司并不是很有效。

共享型的组织架构设计由因岗设人，变为因人设岗。需要为这样的人才专门设立岗位。有时候，给这些有特殊才能和潜力的人一个机会，他给你带来的也许不是一个岗位的填充，而是一条真正的产品线或者未来。

因此，在Google等全球创新巨头的公司在招募人才的时候，也许没有那么多的条条框框，只要在价值观范围内，什么样的“怪人”都可能成为奇才。

传统的企业组织与人才是依靠雇佣的契约来绑定的，企业通过各类的招募方式，与员工进行面试，确定后，发录用通知、签署用工合同、办理入职手续。而在共享模式下组织与个人的雇佣关系变得松散，已不是纯粹的雇佣关系，他们只是合作者。

未来在共享经济的模式下，个体可能可以在世界的任意角落，在多个平台上，为不同的人提供服务。在人才资源的使用上，共享的模式也可以让企业游刃有余。社会上的人才在某种规则下，都可以为其所用。每一个优秀的设计师，都可能是产品设计师；每一个社会网格下的人，都可能是销售代表；每一个个体“网红”，都有可能成为品牌代言人。

2.内驱力成为共享组织前进的因素

在过去，现代企业管理制度通过各种方式提高企业的运行效率，挖掘人才的潜能。包括通过清晰的工作说明书，详尽的业务以及管理流程，精心设计的绩效考核制度、复杂的内部控制体系来推动组织中每个个体的行为。管理者是推动组织、个体前进的推手，也是那根隐形的鞭子。

企业通过各种管理工具，如KPI、BCS、OKR等，试图将组织、团队和个人的目标进行协同。但过程中仍会遇到许多问题。个体和组织的目标很难完全一致，组织和个人并未在内心协同。员工会抱怨，抱怨付出和得到不匹配，而公司领导则会抱怨公司里不干活的“大白兔”越来越多。

但是会看到在一些C2C共享模式中，推动庞大组织运转的不是管理者，而是“内在的激励机制”，通过合理的激励机制来推动组织的前进。举个简单的例子，Uber在中国，每个城市，工作人员大概就几十个人，但管理的车辆以及司机达到几十万，散落在全国各大城市的各个角落，司机资质参差不齐。驱动这些司机提供服务，不是靠晨会，也不是靠主管的督促，而是依赖良好的激励制度，以内驱力，而不是外力的方式推动企业前行。