前言
在企业管理领域中，流程管理是一个比较新的专业，甚至比质量管理、风险内控管理更年轻。虽然自从有企业那天，人们就开始关注流程，但是流程本身并没有被人们作为一个专业来看待。从弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》开始，对流程有了逐渐深入的探讨。直到迈克尔·哈默教授在20世纪90年代出版了《企业再造》一书，才标志着流程管理成为管理学的一个专业，到今天算起来也只有30年左右的时间。
2008年，我告别工作了十几年的商业银行，加入英资的Nimbus公司，开始从事流程管理咨询顾问的工作。虽然在Nimbus公司的时间并不长（后来它被TIBCO软件公司收购了），但是我很庆幸有这段经历。因为这段经历给了我流程管理的思想启蒙，更重要的是给了我一个面对企业管理的系统性视角。这样的视角伴随我做管理咨询顾问14年的职业生涯，咨询内容覆盖战略、企业架构、组织、人力资源、风险内控等专业领域，涉足生产制造、金融、科技、医疗等多个行业，深入研发、营销、生产、供应链等各种业务，然而所有的事情都没有离开过流程管理这条线。
关于流程管理，写一本书的想法由来已久。因为我越来越觉得这是当前企业普遍需要的，而在这个方面我应该能够做一点儿力所能及的事。7年前，我开始酝酿写作本书，然后几度搁置，总感觉有些内容并没有考虑清楚。直到2020年，我在网上发布了60集的视频课程“老包讲流程”，这套视频课程的录制和发布过程伴随着我更多的思考，尤其是从战略到流程那部分思考是在这个阶段完成的。时间到了2022年，这本书的内容才逐渐成形，有种十年磨一剑的感觉。
流程管理对企业的重要性是不言而喻的，这从今天企业界和学术界的普遍关注就可以知道。它已经成为大中型企业的必修课，小企业的管理者也有很多认知和实践。流程管理专业人才已经成为人力资源市场上的稀缺资源。人们普遍接受了这样一个基本观点：流程是运营管理的基础。
流程管理这个专业领域至今依然是各家之说，没有形成统一的标准和方法论。即使在流程管理专业的圈子里，也从来没有停止过关于流程管理是什么的讨论。这是一个有趣的现象：人们通常不会讨论战略管理、人力资源管理或者质量管理是什么，却对流程管理有这么多的讨论，为什么？
流程管理看起来不成熟，在我看来应该有以下几个方面的原因：第一，是由于流程本身复杂性的特质决定的，它既是业务又是管理，既是要素又是方法，既是活动又是标准，既是设计又是执行；第二，流程管理涉及的业务范围广，可以覆盖整个企业的全部业务活动，无论是在价值链的核心业务层面，还是在人力资源管理、信息化等管理层面，而且不同行业、不同企业的业务逻辑存在差异，很难形成统一的标准；第三，流程与其他众多的管理领域和方法（战略、组织、绩效、质量、风险内控、信息化等）密切相关，这也使得流程管理具有广泛的应用，延伸出众多跨领域的方法论和实践；第四，理论体系和实践之间总是相互关联、彼此成就的。当前，我国企业经营管理的普遍能力和水平并不高，流程管理的方法论水平也不太可能超越这样的现实。
写本书的初衷和愿望如下：
（1）希望它是通俗易懂的。尽管流程管理是一个比较有技术性的专业，我们也绕不开很多技术性的问题，但我还是希望能够做到让人读起来不那么累，为此哪怕牺牲一点儿科学性也在所不惜，毕竟管理学不像物理学那样是一门精确的科学。当人们问我这本书是普及型的还是专业型的时，我希望它是从基础到专业、由浅入深的。如果一定要做出选择，那么我宁愿它是前者。
（2）希望借此书解决认识上的普遍问题。在流程管理专业领域中，模糊的认识很多，许多实践中的问题都来自基本概念和理解的偏差，对这类问题进行澄清是我们能做好事情的前提。尽管我们没有必要在概念的具体表述中字斟句酌，但是对概念的认识还是应该尽可能清楚的，所以本书对基本认识的讨论占了相当多的篇幅。
（3）希望介绍一些有用的东西。我曾经有过编写一本流程管理大全类工具书的想法，后来放弃了，或许那应该是下一本书。因为我发现流程管理这个领域似乎还没有成熟到那个阶段，不如先介绍一些有用的东西。所以，我们致力于不去简单地重复在他人的著述中已经很成形的内容，并且也没有打算用均匀的笔墨面面俱到地做内容铺陈，更多的是我们的团队通过实践验证的知识和总结的经验。我们写我们认为应该写和必须写的，甚至不会纠结这些内容是不是已经超出了流程管理专业本身的范畴。
（4）希望能够在实践层面对读者有所帮助。我从14年流程管理咨询职业生涯的经验出发，用一些示例来说明实施策略和操作方法，希望能够让读者可以借鉴。但要说明的是，我们不太可能把客户企业的真实案例呈现给读者，这是对它们的尊重。所以，在这些案例中我们总要做加工，这样就难免会丢掉一些细节，希望读者能够谅解。
本书的主要内容如下：
（1）概念篇，包括第1章到第3章，主要讲述流程管理的背景和相关概念，重点讨论两个方面的内容：一个是流程管理的概念及其与一些管理概念的关系，这些概念包括制度、组织、职能等，解决认识基础的问题；另一个是关于流程型组织，从原理层面解读职能型组织和流程型组织运营方式的差异，我认为这才是实施流程管理的根本意义所在。
（2）思想篇，包括第4章到第6章，从企业架构讲到流程架构，从战略讲到流程落地实现，从组织绩效讲到流程绩效。这部分内容从宏观到局部，探讨从企业顶层设计到流程落地实现的基本思想和策略。这是流程管理系统性的集中体现，尤其是从战略到流程落地实现的过程。虽然流程是战略落地的途径和手段是人们的共识，但是如何实现这样的过程此前却没人给出可行的路径。我们创造性地构建了一个从战略到流程的可操作性模型，这是团队长期实践经验的总结。
（3）策略篇，包括第7章到第9章，主要讲述企业实施流程管理的策略和应用。其中，推行流程管理需要从五个方面出发：规划、组织、机制、方法和文化，这是我多年来在多个企业实施过程中的经验总结。在现实中，企业实施流程管理的很多问题都来源于上述某些方面存在着不足，尤其是机制和文化，这些是非常重要又容易被忽视的内容。流程管理的应用在这里聚焦于三个方面，组织架构、IT 规划和管理体系集成。企业在这三个方面具有普遍性的现实需求，在应用中也具有一定的技术难度。
（4）方法篇，包括第10章到第12章。业务框架、流程梳理和流程优化是流程管理实操中的技术部分，我们给出一些模板、案例和实操经验作为参考。需要说明的是，流程优化具有很强的技术性，它的技术性往往已经超越了流程管理专业本身，更多的是业务模式、业务策略的内容，这也是对流程管理专业人员能力的巨大挑战。
（5）第13章是一些专业和行业经验的分享。
以上是本书的内容梗概，这或许不能称为一本工具书。无论读者是一位初学者还是一位专业人士，我都希望它至少是一本有用的书。若果真如此，则是我的荣幸。
用通俗的语言讲实用的管理是我一直以来坚持的信条。
感谢本书的合作者胡建国博士，很多内容是我们在思想碰撞中完成的；感谢吴广阔先生，从战略到流程的思考受到了他的启发；感谢王婧和陈国容两位女士，她们在内容和文字编撰中提供了帮助；更需要感谢很多并没有参与本书写作，但一直帮助和支持我们的朋友和客户，他们是知识的来源和精神的动力。
包立南
2022年4月10日