作者序二
从报时人到造钟者

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在其经典著作《基业长青》中曾说：“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个……时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打入市场……他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质……他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”在中国也有很多致力于“造钟”的企业家，比如华为的任正非、联想的柳传志。而我非常有幸，在阿里巴巴刚刚创建不久就加入，一路见证了它“造钟”的过程。

2002年我刚加入阿里巴巴时，做的是最基层的销售工作，在一套租住的民宅里办公，每天要打上百个电话，还要四处奔波跑业务。那个年代，互联网对很多人来说是新鲜事物，把生意做到线上更是天方夜谭，我们去拜访的很多公司甚至连电脑都没有，我们只能靠一张嘴把阿里巴巴的中国供应商业务推销给这些公司的老板，难度如同把梳子卖给和尚。当时经常出现一些令人啼笑皆非的场景，比如，我们打电话给客户说“我是阿里巴巴公司的”，客户问“你们是卖羊肉串的吗？”；我们问客户有没有上网设备时，客户说他们不靠海，不用网捕鱼。

在创立初期，阿里巴巴采用的销售模式是难度最大的直销模式，靠销售人员的陌生拜访接触客户，获取订单，在电子商务还没有普及的情况下，拿下订单的难度可想而知。我已经记不清那时吃了多少闭门羹，遭到了多少冷眼和拒绝，更记不清有过多少个独自痛哭的夜晚，唯一记得的是，每次痛哭之后，我都会擦干眼泪，第二天凭着心中的一股劲儿继续拼。就这样，我从销售做到了区域经理。那些年，我一直冲锋在销售最前线，和战友们一起开拓一个又一个市场。

为什么在这么艰苦的条件下，阿里巴巴的销售团队依然能取得一个又一个胜利，无数次缔造业绩神话？是因为阿里巴巴的创始人用造钟人的视角，从一开始就给阿里巴巴注入了能使其成为百年企业的底层基因，并且通过组织能力建设不断强化这支队伍，使其成为无坚不摧的铁军。

2009年，出于家庭和身体的原因，我转任阿里巴巴“政委”。这份新工作为我打开了一片新天地，让我走上了组织设计与建设的实践和探索之路，并从此乐此不疲，不断地向着更广、更深的方向前进。

阿里巴巴的“政委”体系和华为的HRBP体系一样，是业界的标杆，是许多企业学习的对象。我做咨询的这段时间，接触了很多想引进“政委”体系的企业。对很多人来说，这套体系有几分神秘的色彩，其实，它并不像人们想象的那么复杂。

阿里巴巴的“政委”们不只是人力资源专家，更承担着公司文化传承、人才发展等重要的管理任务，是公司和区域员工之间重要的沟通桥梁。我当“政委”时，不仅要频繁地与员工沟通，了解他们的生活情况、工作状态，帮他们排忧解难，还要向员工传播公司的文化、使命、战略、价值观，让他们更有“阿里味儿”。更重要的是，还要精通业务，了解自己所处的团队需要什么样的人才，做好团队的组织建设，为组织发展提供源源不断的人才资源，并激发团队中所有人的工作热情。

在阿里巴巴，我当了5年“政委”，到2014年离开时，我已经从一个对组织建设不太了解的菜鸟成长为组织发展专家。

离开阿里巴巴后，受陈国环老师的邀请，我加入赶集网做人力资源总监，我的职业生涯进入新的篇章。刚刚加入赶集网的时候，我的心理落差特别大。因为当时赶集网人力资源团队的运营能力很弱，连最基础的人员招聘都跟不上业务的需求，更没有组织系统的概念。这让我意识到，阿里巴巴的成功得益于能打敢拼的团队，而团队之所以能打敢拼，是因为公司在组织和人才发展方面投入了巨大的精力和资源。

我加入赶集网时，它的直销团队只有700人，短短8个月的时间，团队规模就扩张了近一倍，同时，渠道团队还快速拓展了近6000人的合作伙伴。随着业务的发展、人员的扩张，团队的工作激情、管理者能力和文化建设方面都出现了很大的问题。不过，因为有阿里巴巴业务和“政委”模块的双重历练，再加上陈国环老师的支持，我很快就搭建起了HRBP团队，并且和业务团队一起构建了以员工能力提升为核心的“业务-招聘-培训”的管理铁三角体系以及人才发展体系，重构了绩效和激励体系，打造了狼性的运营团队文化，为业务方面打胜仗提供了扎扎实实的组织能力支持。

2018年，我和陈国环老师一起走上了创业之路，开始为众多创业公司和发展期的企业做战略和组织层面的辅导和赋能。

在这个过程中，我发现，大部分企业的一把手和高管将主要精力集中在如何更好地拿业务结果上。我们参加过很多客户企业的月度会议，其中绝大部分都将内容集中在目标制定、业务分析和业务复盘上。在会议上，大家会重点讨论业务落地过程中顺利和不顺利的部分，营收、利润、转化率、ROI等是经常被提到的词。大家普遍有一种假设——如果企业设计好了业务实现的方法，按照业务流程去执行，结果就会自然而然地产生。但是，理想很丰满，现实很骨感。当目标和现实呈现出巨大的差距时，一把手和高管们才发现人才能力跟不上、团队工作没激情、员工难招又难管、跨部门协作有困难等问题，而在解决这些团队问题时，因为缺失系统性的组织视角，CEO和业务高管们又会陷入“头疼医头，脚痛医脚”的陷阱，长期充当“救火队长”的角色。我们看到很多创业者和高管非常积极地学习管理课程，提升管理能力，然而学来学去却发现问题还是重复出现，这正是因为缺少对组织的系统性思考。

其实，企业中所有的业务问题、团队问题，无论是战略方面的也好，商业模式方面的也罢，从本质上来说都要靠人来解决，而把人组织在一起实现业务目标就是组织系统的价值。只有把组织建设好了，让组织中的每个人都发挥自己的价值，才能形成良性、健康的发展模式，才能迸发出一种强大的、系统性的力量，推动企业不断进化和创新。

为了解决这一难题，在实践的基础上，我不断思考，不断透过现象触摸本质，最终总结出了一套组织建设的方法论，并将其系统化、条理化，形成了自己的工作方法，我将其称为“非常6+1体系”。这套体系适用于各种类型的企业，尤其适用于处于快速发展期的中小企业。

我真诚地希望，创业者与企业家们能充分认识到组织建设的重要性，并应用非常6+1体系不断提升企业的组织能力——这正是很多卓越企业家的成功之道。正如任正非所说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者……如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”[1]

苗朝辉

独角兽企业CEO的人力资源教练、组织发展实战专家

2023年10月

---

[1]任正非.任正非内部信：人感知到自己的渺小，行为才开始伟大[EB/OL].（2019-07-12）[2023-10-22].https://m.thepaper.cn/baijiahao_3901763.